孔子是我國歷史上著名的教育家，他在長期的教育實踐中首創一個經典教育原則——“因材施教”，這一原則的核心思想是指教師要從學生的實際情況、個別差異出發，有的放矢地進行有差別的教學，使每個學生都能揚長避短，獲得最佳發展。在萬洋集團里，我們大多數人也只是一顆顆“小螺絲釘”，但這并不妨礙大家立足崗位，做好本職工作，但在思想上當一個管理者，“居高深思”；同時作為“園丁”，想方設法培育“花朵”，運用“因材施教”這一原則，發揮和調動工友“花朵”們的積極性、主動性、創造性，進而提升工作效率，創造隱形效益。

     立足崗位，首先要理清自己的職責，在不斷的工作實踐中發現問題，更進一步的解決問題。然后在思想上作為一個管理者，不止解決眼前問題，更要長遠考慮，帶領整個團隊，使團隊中的每個人都能發揮最大的潛能，創造最大的價值。分廠是基層管理的一線單位，作為后勤服務部門，為一線生產做好服務是本職工作，開領料單下賬是常事，別看僅僅是開領料單，這里邊也有不少學問，當員工拿著領料單到分廠時，先大致看一眼就能找出有疑問的物料名稱，經過詢問確認后便能快速糾正并找到員工所需物料。這種方法盡管能很快地幫助員工解決燃眉之急，下賬存在問題的根本性原因還是工人對自己所領物料概念不清，采用這種方法缺少長遠性的考慮，養成員工長期依賴分廠的習慣，員工只是機械性地將自己作為領料單的傳遞者，不加自己的分析，例如機修、電工等特種工設備上常用的配件本應游刃有余地說出，但他們都分不清，到分廠后經過各方（包括開領料單的人、使用物料的人、倉庫等）詢問后才能解決問題，大大降低了工作效率，一個形象的比喻就是媽媽生怕孩子摔了、碰了，給他們包辦好了一切，一次次讓他們失去了試錯、成長的機會，雖然時間一天天在走，他們的工作也在一天天做，可是于他們自己而言，沒有一點點進步，對公司來說整個團隊素質沒有提高，降低了生產效率。

     把握好了問題的根本所在，就可以把自己當作“園丁”了。因材施教，在潛移默化中挖掘他們的潛能，目的就是培育他們，提高他們自身能力，能夠獨當一面。經過長時間的與他們相處，可以將經常領料的人分為幾類，因材施教，他們的分類有兩種標準：一是按他們領料時間的長短，有接觸領料工作的和長期負責領料工作的，長期負責領料的員工中又按他們的工種進行分類（普工、機修、電工等），改變以往“有求必應”的方式，按照自己理解的他們的崗位應當掌握的對物料的了解程度進行相應的要求——對剛接觸領料的工人，結合他們可能對分廠存在畏懼的心理，當他們來分廠領料不知該干什么時，給予他們充分的引導，對他們耐心地講解領料流程，讓他們充分消除“分廠”是“領導”的錯誤性概念，建立分廠的良好形象，分廠、車間一家親，初次領料時就會對他們多交代幾句，有了錯誤會提醒他們下次注意，并告訴他們下次怎么做；對于經常性的領料人員，特別是機修、電工，對某些存在不加思考，全部依賴分廠的心態的員工，把領料當作“練兵”的機會，分廠可以適當充當“壞人”、“不作為者”的角色，給予適當的批評，讓他們自己動手去聯系各方，找到所需物料的正確名稱，這樣在潛移默化中加深了他們對物料名稱的認知，領到實物時能分辨出是什么東西，應用到設備上時知道用在哪里，下次領用時憑自己就能判斷，不用問東問西，剛開始可能多次“碰壁”，但長時間重復的積累后，這種意識就會變成一種本能的存在，哪些設備適合哪些配件，壞了應領什么，避免了機物料的錯誤消耗，節省了成本，提高了對設備零部件的了解，從而提升維修設備的效率，同時也減輕了與領料相關的各方的工作負擔（領料人不用因為領錯跑上跑下，設備維修者及時獲得配件，分廠、倉庫節省了時間），這樣才是一個良性的循環，而不是一次、百次、千百次的機械性的低效率的死循環，在形成這樣一種良性的局面之前，可能需要很長的一段時間，分廠這時需要的就是耐心，同時更需要的是上下員工的理解。

     后記：

     在萬洋這條大船上，有著許許多多的崗位，我們有的擔任舵手，有的擔任船員……每個人都在自己的崗位上，兢兢業業地工作，能力有大有小，但他們都在不懈地努力奮斗著，沒有人能抹殺他們的貢獻。對于公司的管理，管理的是人，同時也是人在管理，“管理”解決的就是人與人之間復雜的聯系，這中間存在著各種矛盾，同時也要明白不是只有頂層的人才能管理，才有權管理，每個人都是管理者，如果每個人都能立足崗位，不斷發揮自己的聰明才智，探索新方法，捋順各種矛盾關系，萬洋這條大船必能乘風破浪，揚帆遠航！